梁乃崇教授·智崇上师：流程、观想与企业文化

把「三摩钵提」和流程、电脑结合在一起，

我们可以说这是科学时代的「三摩钵提」，

因此「想」、「说」、「做」、「成」的无穷

威力，可以让我们有能力建立人间净土。

最近曾先生以他的经验，指出P公司的一些问题。通常过去在P公司董事会作出决议之后，会等几个月或半年后，看看是不是有结果。曾先生则不然，他立刻去看P公司是否采取行动，这是P公司董事会以前不曾做过的事。当然，要完成目标的步骤很多，曾先生特别看重第一步，经过他实际观察与收集资料，发现董事会做的决议，P公司连第一步都没有做，何况第二、三步，遑论要有结果，因此他就指出P公司没有「作业流程」。他并不是看结果，而是看有没有流程，比如定出那一天要采取第一步行动，而且详细到那一天的几点之前要把结果交出来。当这么一要求之后，发现原来做事的人都是在打混，所以没有结果，然后借口一堆，根本无法达成董事会的决议。之前董事会交给P公司的决议，大部分的下场就是这样。

当曾先生跟我提到P公司都没有「流程」(process)时，我开始不太懂他要指的是什么？是不是第一步什么时候完成，是不是要列出时间表？需要那些人一起配合完成？他们的完成时间表又是如何等等？也就是什么人在什么时间要完成那些事，跟大家商量过，通通要列出时间表就是流程吗？

为了要展示P公司没有「流程」的事实，他就要求P公司做一个样品，并附测试报告。P公司一开始说两个星期可以完成，但是到现在已经四个星期了，还没有结果。曾先生告诉我，他是贸易商，自己没有工厂，工厂在大陆，客户在美国，如果美国的客户要一个样品，他可以在六天内把样品交到客户手上，而P公司只不过做一个样品给自己用，四个星期还做不出来。他说P公司的流程，就好像纪晓岚说的一个笑话。纪晓岚很会讲故事，清朝的太监都很喜欢听，有一次两个太监要他讲故事，他讲：「从前有两个太监......」，就闭嘴不讲了，两个太监急着问：「下面呢？下面呢？」纪晓岚说：「下面没有了。」P公司的的流程就像「下面没有了」。

※流程是从无到有的过程

听曾先生这么说之后，我就很想弄清楚什么是「流程」。记得以前看过一本书《改造企业》，改造企业就是改造流程，那时我看不太懂，心想流程有什么了不起，为什么成为美国企业奉为宝典的畅销书，而且这两个作者还被美国企业界奉为大师。所谓改造企业就是改造流程，书里写的就是怎么开发票，怎么开支票，怎么付款和收款，我觉得这些琐事有什么了不起，实在看不懂它的奥妙，所以看了一半就没看了，因为不懂「流程」是什么。这回曾伟达又再提「流程」，我还是不太懂，而P公司之所以不懂，就是因为我不懂，所以问题在我身上，因此我决定花很多精神去把它弄清楚。

过了好久，我才弄懂「流程」是什么。原来所有的事情一开始都是零，当你把事情做成功，就不是零，而是有，所以「流程」就是从无到有的过程。任何事情的完成一定有「流程」，而且「流程」自己是不会动的，一定要有人去推动，没有经过「流程」就不可能成功。以我现在的理解，任何一件事，一开始一定是零，以后慢慢把事情完成，这个过程就是「流程」。

※试着从内心找流程

P公司董事会只决议，而没有下文，表示董事会是没有功能的。初步懂了「流程」之后，P公司董事会要做的是建立「流程」，而不是改造「流程」，因为根本没有流程，如何改造？这时我再把《改造企业》拿出来看，就看懂了，它的确改造了美国企业，效果非常大。像台湾许多公司本来是做OEM，后来变成ODM，现在则是全球运筹，这跟「流程」的改造是有关系的。当我懂到这里，仍然觉得「流程」对我而言，只是理解，不会运用，即便是用也觉得生硬不知所措，总觉得这是欧美国家企业管理弄出来的东西，是外来的，不是自己的，是不得不接受的东西，所以觉得满困难。我有这种感觉，相信别人也有这种感觉，觉得曾先生怎么那么讨厌，指出P公司那么多破洞，我们被勉接受「流程」这个东西，好像「苦药」，不得不吃。

有这样的感觉，表示我还不是真的了解「流程」的好处及重要性，或者是这本书还不能够把「流程」真正的内涵表达出来。这时我就试图不靠别人，只靠自己去了解「流程」，发觉「流程」是我的心外之物，而且生硬的东西，于是，我尝试从自己的心中去找，看有没有类似「流程」的东西。

记得有一次帮国科会办每年一次例行的研讨会，邀请全国相关研究者来参加为期三天的活动，地点则选择在风景区。那次安排到阿里山，教授和研究人员以及其的学生和家属都可以参加，所以研讨会之外兼具旅游性质，是满复杂的活动。我以前从来没办过，但事后别人说我办得非常成功，整个过程安排得很流畅，研讨会很成功，大家也玩得开心，司机与游览车小姐对我们很好，吃得也好。大家就问我经费是不是透支了，后来一结算，还剩一大堆钱，是历年来节余最多的一次。因此后来有人跟我抱怨：办得这么好，下次别人要怎么办下去呢？

事后检讨这次活动，是什么原因使事情办好的？其实，事情都是我的研究助理去做的，他事先会向我报告、请示，我会立即作出决定或调整，事情巨细靡遗，包括萤幕、投影机、点心饮料等一应俱全。我自己则是先把这三天的活动过程在心里面排演，不是观想结果而是过程，从开始出发，沿途经过那里，住什么旅馆，怎么分配房间，研讨会的节目如何进行，中间休息时间如何安排等等，都在我的心里演了好几遍，所以这个过程会发生什么事，需要什么东西，要做什么准备，连在游览车上无聊时要讲什么话或进行什么活动，我都排演了。所以当助理一跟我讨论，我就可以立刻做决定，只是没有把我心里面演的过程告诉他。

※流程就是心理排演的过程

这么一找就找到了，原来我在心里面排演一个活动的过程就是「流程」。每个人都会如此排演，当要完成一件事之前，我们都会筹画，都会盘算如何做。我心里的盘算是非常细密的，细密到好像是真的，把每个细节都演过。在一遍一遍排演从零到完成的过程时，我会去收集外在真实状况的资料，使得心里的排演更逼近真实，即使资料不够也能演，祇是演得不那么配合实际状况而已。演过一次就知道缺那些资讯，然后再去找外面的资讯，取得新的资讯之后再演一遍，就像电脑模拟一样，速度很快，发现什么地方不足，再去取得更真切的讯息，一遍一遍的演下去。

当我在做这些事情的时候，别人并不觉得我在做事，因为我只是在心里面一遍又一遍的演，但是演到后来，就会跟真实的状况几乎一样，而且在这个过程中，会找到一个最省力的「流程」。谈到这里都还属于「观想」，还是幻化的，当我开始实践的时候，才进入真实世界。在真实世界，旁人看起来好像水到渠成，却看不到我是经过努力奋斗的，他们不知道我有一套「流程」，而且是跟现实条件吻合的「流程」。当然，在实践的时候「流程」还是会做调整，但关键点很清楚，遇到状况也能做出最快速的反应。许多人看我做事怎么都轻轻松松，但结果却比人家辛辛苦苦的还好，其实就是因为我已在心里演过好几遍，我有很好的「流程」。我这么一反省，就发现所谓「流程」，就是我心里面的「演」，如此一来，「流程」对我而言就不生硬了，是本来就有的东西，我马上就会用了。我把这个体会跟别人说，他们也觉得「流程」的确不陌生，很好用了。

所以，只要把心里面演的过程写下来，就是所谓的「流程」，也明白企业所讲的「流程」是什么。原来「流程」是内心自有的，不是外来的。我把这个想法告诉曾先生，他说正是这样！所以，「流程」由内而发，不是外来控制人的工具，其实「流程」就是「观想」、「三摩钵提」，都是菩萨乘最擅长的东西，只因我们不是真的菩萨，所以不擅长。

了解这个以后，发觉一般人并不晓得完成一件事是需要经过一个过程的，事情不会从零突然就完成了，一定要经过一个过程，这个过程就是「如土长苗」，像一个幼苗慢慢长大成熟。如果我们心里面没有「流程」这个概念，会以为是真空生妙有，本来没有忽然就生出结果来了，没有中间的过程，直接就有结果。许多人经常会期待，成功或结果从天上掉下来，这就是不懂得「如土长苗」的道理。他们不知道，从零到有的过程，是不会自动走的，一定要有人推动，不推动事情就停了。如果心里面没有「流程」的观念，就不会去推动，结果就一事无成。从零开始到完成的「流程」，可以有很多途径，有的轻松，有的艰难，你要选择什么途径，要自己去做决定。当然，对一个不知道有「流程」的人而言，更不晓得如何做不同的「流程」选择了。

我原来认为每一个人在做事之前，都会先在心里面演练，但是经过检讨才发现，很多人是不会演，而是演得粗糙零碎，不像我演得天衣无缝，很多人可能演了头没有尾，或者演了头和尾，却缺了中间，这样做起事来就会困难重重。其实如果会演，自动找到顺畅的路走，而不会遇到困难。

※菩萨乘具有演的能力

拥有能力「演」的人不多，具备这种能力的人属于菩萨乘，欠缺这种能力的人则属于罗汉乘。菩萨要做六度万行，「行」就是执行「流程」，就是在「演」，演过了就真的去做。罗汉修「止」、「空」，是什么都没有，也不「行」，修「空」是静如止水，心里面当然不演了。这是两种不同的类型，罗汉乘修「空观」，菩萨乘修「三摩钵提」，「三摩钵提」就是幻观法，就是会心里排演。我发觉很多人心里面不会演，表示他们不是菩萨乘，而会演的人不多，也表示菩萨乘不多。

在西方社会，罗汉乘和菩萨乘的比例跟我们东方差不多，但差别在西方的菩萨乘知道其他的人不会演，而东方的菩萨并不知道一般人不会演，以为大家跟我一样都会演，所以就没有想办法教大家演。西方的菩萨知道很多人不会演，因此写成「流程」，诉之于文字，也就是把剧本写下来，让不会演的人也可以根据剧本来演。东方的菩萨根本不写剧本就演了，而且剧情时时刻刻在修改。这一点我认为是东方菩萨未尽责任，既然很多人不会，就应该写下剧本教大家入戏，让每个人在心里面也可以跟着演。怎么教人入戏呢？就是把心里面演的事情讲出来或写出来，让其他人可以跟随，把大家的能力培养出来，就可以由一群人来演「流程」。

一群人完全自动演出，就像演戏一样，每个人只要演他的角色就可以，但同时也要清楚整个「流程」的大轮廓，才可以跟别人搭配。在这个过程中，沟通非常重要，如果你不讲出来或写出来，别人不知道你心里演什么。当然，会演的人或feeling很强的人，不讲也可以知道，但一般人的直觉是很弱的，所以需要写下来。当彼此间有很好的沟通，细节都用文字记下来，这个「流程」就会越来越接近现实，这时就要去实践它。其实，如果大家都在心里演了一出戏，当然会很想去做做看，不做会很难过的，而一旦真的做成，大家都会很兴奋。

了解「流程」之后，再与「观想」比较。我们做「观想」的时候，有一个缺点，就是只观想结果，这是不对的，应该从零开始，再经过一个过程，慢慢达到结果，不能没有过程、没有程序。像办活动，先前在心里面演，不是只演结果，而是中间每一个过程、细节，一步步演化，这才是「观想」(三摩钵提)的真谛。

※观想就是情境模拟

西方也有「观想」，就是所谓的「情境模拟」。在《第五项修炼》一书中，就举出一件很成功的「情境模拟」实例。壳牌石油公司在石油危机之前，是七大石油公司中最小的，但是石油危机之后却变成最大的，因为在石油危机之前，他们已经感觉到石油会涨价，就进行了「情境模拟」，万一石油涨价，公司要怎么办，把所有石油涨价时会产生的问题，都做了预测与因应之道。当「情境模拟」完成不久之后，石油危机就出现了，他们马上推出因应方案，而别的公司则措手不及，就这样危机反而成为转机。「情境模拟」就是「三摩钵提」，但是他们做的时候，还是没有跟人心里面的「演」连接起来。

我现在要重新加强「三摩钵提」(观想)，当做一件事情时，先在心里面演好几遍，还要把演的过程写下来跟别人沟通，因为光在你心里面演，别人不知道你演什么，就无法配合了；同样的，其他人也要把心里面演的写下来，互相沟通、互相搭配。要完成一件事情，必须有一个人负全责，把心里演的「流程」写下来，其他参加的人只做「流程」当中的某部分，当然他们也要知道整个「流程」的大轮廓，也要把他们心里演的部分写下来，这样就可以得到最完整的「流程」。

要做到这个地步，没有电脑不行，像微软就有「project」的软体，专门负责做「流程」管理。微软号称当年美国打波斯湾战争，就是用「project」这个软体。有人访问波斯湾战争中的一个士官，问他对战争的胜利有没有信心？他回说：「我不知道，但是我可以保证，这双靴子在某时某点一定送达。」这句话当然就包括了弹药、人员等等的补充，都不会有任何失误，而这些全靠「project」这个流程做到的。波斯湾战争时，美国所运用的人力、物品，都是从全球动员而来的，这当中的所有资讯，一点也不能错误。

所以，每个人只要将心里演的「流程」输入电脑，集合起来就可以看到大家心里演的东西，这样建立起来的「流程」或「三摩钵提」威力无穷，而且成本不高。当我们在心里演过，又把它输入电脑，然后真的去做，事情就会进行得很流畅，成功机率大增，重要的是大家会选择最适当的方式去做，最后当事情完成时所获得的满足是超乎想象的，因为这原本就是他们心里面想要实现的，一旦完成，真是人生最快乐的事。依此来实践「三摩钵提」，不但修行成功，又能事业成功，世界上没有比这个更有趣的事了。

※流程的重点在做与成

以上是我从不懂「流程」到懂的过程，我们以前曾经讲过，生物的演化是依「三摩钵提」的方式进行的，「三摩钵提」本身就是法性的力量。如果把「三摩钵提」跟企业的「流程」结合，再跟电脑结合，一定很好玩。中国人对于「流程」是非常生疏的，以前我讲过，中国知识分子的习惯，就是「想」和「说」，「说」完就以为是「做」完，只停留在「想」和「说」，根本没有「做」和「成」这两个阶段。这就表示我们不懂「流程」，如果懂，重点就会放在「做」和「成」。其实人间所有的活动，尤其是企业经济活动，就是把事做好，包括非营利事业的基金会活动也是如此，都在「做」和「成」的阶段，而不是「想」和「说」而已。「做」和「成」这部分不擅长，事情就会做不好。

总之，「做」、「成」两个步骤在「流程」中是非常重要的，要实践就要有「流程」。「三摩钵提」在心里面演的部份，还是属于「想」、「说」的阶段；用电脑写下来，也还是在「想」、「说」的阶段，等到要去「做」了，而且还要做「成」，才算有实际的实践部份。把「三摩钵提」和流程、电脑结合在一起，我们可以说这是科学时代的「三摩钵提」，因此「想」、「说」、「做」、「成」的无穷威力，可以让我们有能力建立人间净土。圆觉宗有一个法，叫做「成就世间事业大印」，只有名称而无内容，我今天所讲的内容，应该就是成就世间事业大印。

当我带领大家共同思考，找出现实真相是什么的时候，发现有些人无法加入，就好像有人已经入戏了，另有些人却还是入不了戏。为什么进不来呢？也许是心里面「演」的能力太弱了，我们的做事方式多半属于宰制体系，上层阶级用命令、控制、监督的手段让下层阶级的人服从、执行事情，这一套做事的方式，跟用「演」的方式是不同的。改造流程在九十年代风行美国以后，也发觉和原有的体系冲突，原有的文化体系很多东西深藏在管理者的心里，要他们改变方式是很困难的。「改造流程」要大家自动自发的做事，管理者不喜欢这样，因为会失控，又让管理者没有权力，一旦权力放出去了，管理者就会恐惧，担心这怎么能做事，一定天下大乱，所以就产生了阻碍。

※改造是永无止境的

虽然有阻碍，《改造企业》这本书说：在美国，管理者还是不得不改造，因为不改造企业必死，改了才有可能活下来，所以很多人开始接受改造。管理者最大的困难就是学会把权力放下，改变原先扮演的角色。我们原有的金字塔模型，是宰制体系的结构，有权力的人在最上面，以下的人就接受他的命令、控制、监督，员工的所作所为，都是为满足权力者的欢心。但现在的企业工商环境变了，最高权力者已经不是老板或经理，而是顾客，因为顾客若不喜欢这个企业的产品，企业根本无法生存。所以，原来金字塔的结构已经不再适用，如果员工还是一味讨好老板，公司就要垮了。因此，包括公司以及经营者的心态都要做调整，把资源放在第一线员工，也就是直接跟顾客接触的员工身上，让他们想办法服务顾客，这样公司才能生存。总之，掌握生杀大权的是顾客而不是老板，这个转变就是流程的转变，公司的运作也要随之做调整。管理者本身就需要先改造观念，如果观念不改，是不可能改造流程的。至于在调整改造的过程中，原来习惯命令、控制、监督的经理人或管理人，将成为累赘。另外还要有一种体认，就是改造是永无止境的，改造就是生活。

看了这本书，了解「流程」就是我们心中「演」的过程，我发现我「演」流程是天衣无缝的，它是时间演变的过程。我还会另一种境界层次的流程，不是时间性的流程。比如工作之前，我会问为什么要工作？工作是有必要吗？工作本身有什么价值？往上我还要问为什么人要工作？人活在世上的意义是什么？以真空镀膜业为例，我会问为什么要做真空镀膜？为什么要在台湾做？为什么要在北部做，不在南部做？为什么要做刀具的镀膜？一层一层的往上或往下问，越问越细，像这种层次的提问，我也是天衣无缝的，其实往上问到最后，就是到毗庐性海去了。我心里面的「容量」与「范围」(dimension)是很复杂的，不但要演自己的部分，还要把别人的问题、层次境界都要估量进来一起演。在这个过程中，我会不断的评估，收集资讯，调整现实与心中模拟的差距，这部份就不是一般人能做的，我甚至也无法传授，这是我的另一个特质。因为这个太复杂了，我无法详详细细的说给人听，无法说，说不完，到这里语言文字根本不够用，只有程度相近的人，我可以点一下就通了。

《改造企业》这本书有没有提到我前面所讲，无法传授的部分呢？我发现有，但讲得不够深，例如书中提到的企业文化，谈到价值观、理念、习性，就比较接近我所谓的另一种不同层次的流程。不好的企业文化，例如老板都是对的，员工不可以反抗老板，要明哲保身，不要强出头等观念，都是比较浅的企业文化，一定要消除。因为就是这些文化在指导员工做事，而不是规章、阶级、职位大小在指导，不好的文化价值观或习性，绝对做不好事情，这就是要害所在。我们通常以为员工做事是受到长官命令、控制，其实真正指导他的，是这些文化的价值观、理念、习性，这些都是要下工夫的地方，书中提到美国很多企业改造失败，就是因为不能成功的改造文化。

※管理者的责任是改造工作与环境

书中还提到一个很好的观念，经理人的价值是改造工作环境，让工作者在这个环境得到物质与精神上的满足，不要让工作和工作环境压迫员工，使他们想要反抗或逃避。事实上，能够提供员工发挥潜力的环境，就是成功的管理者，有些管理者却搞不清楚状况，揽下所有的事情来做。其实员工负责做事，管理者的责任就是改造工作与工作环境。我很高兴书中提到这点，这就是我要实践的企业丛林，要把工作与工作环境改造得够好，让工作的人可以发挥潜力，满足他们的生活所需，而且可以修行成道，跟书中的想法是一样的。

同一作者的另一本书《改造管理》提到：「我曾在前面中说过，工作对人类而言，就如同爱与友谊，是一种有意义的活动。」作者把工作视同爱和友情，「透过工作，我们才得以展现个人的天赋。而这就是经济学家索斯坦 威卜兰(Thorstein Veblen)所说的『与生俱来的技能。』就在我们展现那本能时，又连带地做了两件事：第一、我们走出自己的小圈圈，获得与外界的联系。这个世界即使在我们死后，也依旧会照常运转，但由于我们曾经生存其中，这个世界可能会因为我们的贡献，而有些许改进。第二、就是我们透过工作以及这些联系，在展现天赋的过程中，得以发掘真正的自我。」作者在企业文化中还提到：「应该要触及我们内心的需求，向我们保证，这门行业、这份工作、这些同仁，以及这份薪水，所能达到的目的，对这世间具有某些更重大的意义。

在我们这个时代，最令人困扰的，就是除了工作以外，许多我们曾经赖以从中肯定个人价值、感受自我重要性的团体，如家庭、社区、俱乐部、教会、种族、慈善团体，以及政府等，都失去了绝大部分的说服力。这些团体再也无法像从前一样，紧紧联系着其中的每一分子；此外，他们也无法像以往一样帮助我们，使我们更加了解自己。结果，许多人可能会觉得自己越来越孤单，也越变越无足轻重。如今，许多西方人逐渐领悟到，在许多古老、传统的支持力量中，唯有工作仍具有强大的影响力。今天，我们管理人所面对的，不仅是惊人的责任，同时还有令人目眩神迷的机会。

我们是工作与工作环境的组织者，我们可以让工作与工作环境，来满足我们在社交以及精神上的需求，并令个人感受到自我的重要性；反之，我们也可以背道而驰，任由工作与工作环境来压抑这些需求，使人无法得到满足。因此『企业文化』成败的关键，便在于小我在大我中，能有什么样的认知。而不管是成是败，一切的选择权，都操纵在我们手里。」我觉得以上是书中最精彩的部分。

西方社会已经警觉到工作对人的重要性，由于东方社会仍然看重家庭，但是美国社会家庭观念已经破碎，家庭的重要性变得无足轻重，只剩下工作。不过，目前台湾社会也越来越看重工作，甚至其重要性已经超过家庭，所以，如果不把工作当作一件重要的事来面对，是不智的。我想要建立企业丛林，就是重视工作，就是善尽管理人的责任，希望组织创造一个更好的工作与工作环境，而且工作本身就是一种修行

。我一直以为这是很孤单的想法，现在看了这本书，才知道我并不孤单，他们已经在做，而且做得很不错。

以前我一直认为要先让P公司赚钱，然后再进入做企业文化的工作，现在看来这个程序不对，应该立刻就进去，因为企业文化不对，它就不会赚钱。我要把企业文化种进来，让它自动活起来，而且是深入的。看美国人写的企管书籍，让我更加清楚我的想法与他们是一致的，比他们更深远，但在实做方面又差他们太多了。一开始我并不知道要怎么实践贡献主义，以前看了很多资本主义方面的书，那些东西并不合乎贡献主义，但又不知道该怎么改，总以为他们是对的，所以自己的想法就不太敢拿出来用。现在所谓的企业改造，就是我的想法，经过这些年的了解，现在已经可以用了。至于怎么做或怎么用，有很多细节，并不适合在这里谈。诸位对以上所讲，有没有心得感想？

注：

《改造企业》原著者Michael Hammer James Champy，译者杨幼兰，牛顿出版，于1994年。

《改造管理》原著者James Champy，译者杨幼兰，牛顿出版，于1996年。

《从零到无限》译自Creating，原著者Rober Fritz，译者郑淑芬，知英文化出版，于1997年。

资料记录-陈云卿

资料整理-邱英美 梁玉明